社長の「こんな悩み」を解決します

目次

  1. ベースアップや賃下げするたびに、基本給と役職手当や資格手当などの社員全体でのバランスが崩れて、年齢間、役職間の不公平感がでる。
  2. 社員を、役職別や給与額順・年収順などに、並び替えて、たった50円の違いでも問題になるような賃金格差を絶妙に調整したいが、適当なソフトがない。
  3. 職務によって、賃金テーブルを変えたい。平社員と部長クラスが同じ賃金テーブルを採用するのはおかしい。
  4. 賃金テーブルでの年齢給部分を毎年、少しずつ調整して、高年齢帯の昇給カーブを少しずつ飽和させたいが、調整の手間が大変だ。
  5. 賃金カーブを変更すると、賃金が極端に上がる者と下がる者がでて、その調整を考課給ですると、本当の考課による部分と調整による部分が曖昧になる。
  6. 年功を勤続年数で決めると、中途採用者に不利になり、逆に年齢で決めると勤続年数による年功を反映できない。
  7. 職務や職種、部門ごとに適用される手当種は違うが、人事異動で、異動前では適用可能で、異動後では適用できない手当を、気付かずに支給してしまった。
  8. 昇給により増加する賃金総額は、会社の原資総額内で各社員の昇給額を決めたいが、考課で調整すると、時間がかかる上、全体の考課バランスが崩れる。
  9. 社員の評価は、各個人の成果や能力に対してだけではなく、職能格や職位、職種、株主か否かなどの、社員の立場に対しても適用したいが、管理が煩雑になる。
  10. 株主や取引先の子弟など、縁故社員の場合は、賃金テーブルを無視した恣意的な賃金決定をしたいが、あまりシステム化されているとそれがやりにくい。
  11. 賞与総額は、会社の原資総額内で決めたいが、考課で調整すると、時間がかかる上、全体の考課バランスが崩れる。
  12. 賞与は事実上、生活給になっており、考課がゼロの場合でも、最低限は支給してやりたいが、公平な基準作りが困難。
  13. 給与や賞与は、前年度あるいは前回支給額と、その増減の比率と絶対額を比較しながら決定したいが、資料の準備が大変。
  14. 新年度の給与は、賞与や残業なども含めた昨年度の年収を考慮して決めたいが、資料の準備が大変。
  15. 新入社員のボーナスは、勤続日数に応じて、割り引いているが、新卒や中途入社が混じっていると、勤続日数や割引計算の基準もあいまいな上、計算が大変。
  16. 取締役の年俸を数年据置いたり、パートの時給だけを上げたりしていると、いつのまにか、平取りの年俸が部長のそれよりも低くなったり、パートの時給が、正社員の一般職の時給換算給よりも高くなったりと、社員区分(雇用区分)間での賃金バランスが崩れてきたにも拘わらず、社員からの不満がでるまで、それに気が付かなかった。

1.ベースアップや賃下げするたびに、基本給と役職手当や資格手当などの社員全体でのバランスが崩れて、年齢間、役職間の不公平感がでる。

当システムは、賃金データを金額ではなく、ポイントで記憶しています。例えば、中卒の初任給は「1,000ポイント」、課長格手当は「500ポイント」という具合です。そして、1ポイントを150円と設定すると、その結果、それぞれ15万円、7万5千円となります。
その他住宅手当や食事手当てなどの全ての賃金要素をポイントで登録しておきますと、1ポイントの金額を設定しなおすだけで、全ての賃金要素を全く同じ比率で増現することが可能です。つまり、賃金体系の全体のバランスを変えることなく、賃金額を変更することが出来ます。
注)ポイントに比例させずに、絶対金額で登録することも可能です。

2.社員を、役職別や給与額順・年収順などに、並び替えて、たった50円の違いでも問題になるような賃金格差を絶妙に調整したいが、適当なソフトがない。

当システムは、給与決定の画面上で、リアルタイムに考課(0.0から7.0までの70段階ある)を変更できます。考課を変更すると、これもまたリアルタイムに給与額が決定され、「並び替え」の指示をだすと、ユーザが指定した順番(社員区分別、給与額順など)で、瞬時に並び替えができ、社員間の絶妙な、順位を調整できます。

3.職務によって、賃金テーブルを変えたい。平社員と部長クラスが同じ賃金テーブルを採用するのはおかしい。

社員を「社員区分」というカテゴリで区分し、社員区分ごとに別々の賃金テーブル適用することが可能です。

4.賃金テーブルでの年齢給部分を毎年、少しずつ調整して、高年齢帯の昇給カーブを少しずつ飽和させたいが、調整の手間が大変だ。

賃金テーブルは、5つの直線で曲線近似する折れ線グラフの形になっています。1つの賃金カーブを定義するには、最も低い初任金額と、ある年齢で上昇カーブが飽和する飽和金額、およびその中間点を3点指定するだけで定義できます。また、その賃金カーブはグラフで視覚的に確認できますので、全体のバランスを調整することができます。
仮に、職務(社員区分)別に4種類の基本カーブを設定し、これに5つの学歴別のカーブを追加すると、その組合せは全部で20になります。大変多いようですが、この組合せは、半自動で生成されますので、基本的には、(4+5=9) で、9つの基本指定をするだけで、全ての組合せを生成することができます。
つまり、20種類の賃金カーブを新たに登録する場合でも、1時間もあれば十分です。

5.賃金カーブを変更すると、賃金が極端に上がる者と下がる者がでて、その調整を考課給ですると、本当の考課による部分と調整による部分が曖昧になる。

考課を変更することなく(給与のうち、考課給部分に相当する部分を変更することなく)、調整給により、ある種の現状との辻褄合わせが可能となります。
一般に、従業員には、基準内賃金の内訳を表示せずに、合計値で提示することで、調整要素がいくらであったかを開示しなければ、従業員との軋轢を減らすことが可能です。
だたし、賃下げは、誰でも嫌がりますので、その後の毎年の昇給分をマイナスの調整給で相殺する形で、数年で収斂させるのが現実的でしょう。

6.年功を勤続年数で決めると、中途採用者に不利になり、逆に年齢で決めると勤続年数による年功を反映できない。

基本給を、「年齢学歴給」と「勤続給」の二つの要素に分け、それぞれ、別々に定義することが可能です。それにより、年齢と学歴による重みと、勤続年数による重みを調整することが可能です。

7.職務や職種、部門ごとに適用される手当種は違うが、人事異動で、異動前では適用可能で、異動後では適用できない手当を、気付かずに支給してしまった。

手当種類の登録で、適用可能な職務(社員区分)、職能格、職位、職種、部門、地域を定義することで、誤った支給を防ぎます。

例1:「寒冷地手当」は、東北と北海道だけに支給可能と定義すると、沖縄の社員に、寒冷地手当を誤って指定しても無効となる。逆に、寒冷地に転勤になると、社長や人事担当者が、「手当て支給」のことを失念していても、自動的に支給される。

例2:「資格手当」は課長まで支給可能であるが、次長以上には支給されない、という場合、それを手当マスターに登録しておくと、ある社員が課長から次長に昇進した場合は、それまでの資格手当の登録は、自動的に無効処理される。

8.昇給により増加する賃金総額は、会社の原資総額内で各社員の昇給額を決めたいが、考課で調整すると、時間がかかる上、全体の考課バランスが崩れる。

考課給は、次の4つの比率でその基本給に対する比率を決めています。
1. 基本給に対する考課給の標準比率。
2. 職務考課給係数。(後述)
3. 社員ごとに考課(0.0から7.0の70段階)を反映させることで、この標準比率に対して増減の係数を掛けることができる考課値。
4. 全体調整する場合に、全社員に対して、標準比率を一時的に増減させることが可能な係数。

これら4つの方式のうち、4番目の調整要素により、各社員の考課の相対比率を変更することなく、全体比率を増減させることができます。 給与の全社員の合計額は画面上でリアルタイムに確認できますので、昇給原資に一致するように調整することができます。

9.社員の評価は、各個人の成果や能力に対してだけではなく、職能格や職位、職種、株主か否かなどの、社員の立場に対しても適用したいが、管理が煩雑になる。

社員区分マスター、職能格マスター、職位マスター、職種マスター、株主区分マスターを用意しており、それぞれに評価係数を登録することができます。それぞれ平均を1とします。そして、これらの評価係数を全部掛け合わせることで総合評価係数を定義し、

職務考課給係数(総合評価係数)=社員区分考課給係数×職能格考課給係数×職位考課給係数×職種考課給係数×株主区分考課給係数

という「職務考課給係数」という係数を利用することで、容易に管理できます。

例1: 総合職(1.0)で、部長格(1.3)の、セカンドライン(1.2)で、会計士の資格をもつ(1.4)、株主(1.1)の場合は、1.0×1.3×1.2×1.4×1.1=2.4024。
つまり、社員の考課が標準の場合は、この立場だけで、標準比率の約2.4倍の考課給が支給されることになる。

例2:一般職(0.8)で、主任格(1.05)の、平社員(1.0)で、一般事務(0.9)、非株主(1.0)の場合は、0.8×1.05×1.0×0.9×1.0=0.756。
つまり、社員の考課が標準の場合は、この立場だけで、標準比率の0.756倍の考課給が支給されることになる。

10.株主や取引先の子弟など、縁故社員の場合は、賃金テーブルを無視した恣意的な賃金決定をしたいが、あまりシステム化されているとそれがやりにくい。

特定の社員に、「賃金固定」という指定をすることで、その社員だけは、システムが賃金を自動計算することを回避することができます。 ただし、システム内部の論理矛盾を発生させないために、 ユーザが指定した最終的な賃金額の値から、逆算して、自動計算による本来の値に対する補正値としての調整給を算出する方式をとります。

11.賞与総額は、会社の原資総額内で決めたいが、考課で調整すると、時間がかかる上、全体の考課バランスが崩れる。

賞与額は、次の4つの比率で決めています。

1. 基準内賃金に対する月数の(標準)倍率。
2. 職務賞与係数
職務賞与係数 = 社員区分賞与係数×職能格賞与係数×職位賞与係数×職種賞与係数
(全ての賞与係数が1の場合は、計算式に基づき、職務賞与係数は1となります
その他の概念や考慮点は職務考課給係数の場合と同様となります)
3. 社員ごとに考課(0.0から7.0の70段階)を反映させることで、この標準比率に対して増減の係数を掛けることができる考課値。
4. 欠勤率を反映した控除係数。
この4つの係数類のうち、最初の月数による(標準)倍率を、画面を見ながら調整することができます。各社員の考課の相対比率を変更することなく、全体の支給額を増減させることができます。 賞与の全社員の合計額は、画面上でリアルタイムに確認できますので、賞与原資に一致するように調整できます。

また、社員の「考課」と「欠勤率」を分離することで、「欠勤したから、考課が低くなる」というような、本来はそれぞれ独立している評価基準が、混同または連動されるのを防ぐことができます。

12.賞与は事実上、生活給になっており、考課がゼロの場合でも、最低限は支給してやりたいが、公平な基準作りが困難。

賞与は、「一律部分」と「考課反映部分」に分けることが出来ます。分け方の比率は、ユーザが自由に決めることができます。

例1:「一律部分」は標準1ヶ月分、「考課部分」は標準1.5ヶ月と指定する。

この例の場合では、最低一ヶ月分の賞与は、考課ゼロの社員でも支給が保証されることになります。

13.給与や賞与は、前年度あるいは前回支給額と、その増減の比率と絶対額を比較しながら決定したいが、資料の準備が大変。

給与・賞与額の決定画面は、一覧表形式になっており、各社員ごとの前年度・前回の支給額と現在の決定額との差額や比率をリアルタイムに表示するようになっています。

14.新年度の給与は、賞与や残業なども含めた昨年度の年収を考慮して決めたいが、資料の準備が大変。

給与の決定画面は、一覧表形式になっており、各社員ごとの前年度の年収と、現在の決定額による年収予測を比較し、その差額や比率をリアルタイムに表示するようになっています。

15.新入社員のボーナスは、勤続日数に応じて、割り引いているが、新卒や中途入社が混じっていると、勤続日数や割引計算の基準もあいまいな上、計算が大変。

賞与計算では、社員区分ごとに、「勤続日数に応じた割引の度合」を事前に登録しておくことができ、その割引率に応じて自動的に割引計算を行います。
手順としては、勤続年数に係わらず、一旦、全社員の分を会社の支給方針(例えば、「平均1.5ヶ月の支給」など)に基づいて計算します(各社員の個別の査定も含む)。 そのうち、勤続日数が365日以内(この数値はお客様の都合で変更可能。例えば180日や730日とすることも可能です)の社員だけを抽出し、その社員の勤続日数を分子に、365日(変更可能)を分母にして、割引きます。

例:ある新入社員の基準内賃金が20万円として、冬のボーナス支給基準が会社平均で1.5ヶ月、かつ、その社員のボーナス査定も「平均」であったとする。この社員の勤続日数(休祝日もふくめ)が240日だとすると、

ボーナス支給額 = ¥200,000 × 1.5 × (240/365)
        = ¥197,260
となる。

16.取締役の年俸を数年据置いたり、パートの時給だけを上げたりしていると、いつのまにか、平取りの年俸が部長のそれよりも低くなったり、パートの時給が、正社員一般職の時給換算給よりも高くなったりと、社員区分(雇用区分)間での賃金バランスが崩れてきたにも拘わらず、社員からの不満がでるまで、それに気が付かなかった。。

年齢学歴給の対象とならない、パートや役員の賃金は、正社員のそれとは別個に管理するようになっています。しかしながら、それらの金額は、正社員の賃金のある特定の金額(たとえば、一般職の初任給や飽和給、あるいは正社員の最高賃金など)に対して、お客様が指定する係数を掛けた連動値を表示し、同時に、正社員との賃金差額を注意表示します。つまり、常に、社長に対して、パートや役員と、正社員との賃金バランスの差を認識させる機能があります。これにより、差が開きすぎた場合は、「それに、気が付かなかった」ということがない様に、注意を促すようになっています。